中国节能：扎实推进管理提升 加快促进转型升级

中国节能环保集团公司（以下简称中国节能）把管理提升作为集团三大工作任务之一，以作风建设支撑、保障管理提升，以管理提升促进企业转型升级，围绕打造世界一流科技型服务型节能环保产业集团战略目标，扎实推进管理提升活动，成效显著。

一、健全工作机制，营造活动氛围

（一）统一思想认识，健全工作机制。

中国节能对管理提升活动高度重视，在认真领会国资委有关活动要求精神的基础上，进一步统一思想认识，王小康董事长明确要求从战略的高度认识全面开展管理提升活动的重要意义，要把管理提升活动与企业转型升级密切结合。活动启动后，中国节能集团公司和所属各级单位迅速成立了活动领导小组和日常工作机构，搭建起自上而下的活动组织体系。同时，精心制定了活动实施方案，明确了指导思想、工作原则、重点任务、活动步骤，提出活动主要目标，细化了活动总体计划安排和各阶段工作计划。

（二）广泛动员发动，营造良好氛围。

中国节能于2012年5月和10月份，分别召开了管理提升活动动员大会和转段工作大会，就贯彻落实国资委活动总体要求，推进集团管理提升活动进行专题部署。中国节能各级所属单位广泛发动基层企业和一线员工参与管理诊断和专项提升，通过建立上下互动，发现、解决问题的“直通车”机制，形成了“人人讲基础管理、个个抓管理提升”的良好氛围，倡导广大员工立足岗位、立足本职、立足现场开展管理提升活动。同时，中国节能通过制作活动展板，在企业内刊开设活动专栏，利用电子大屏幕展示活动成果等形式全方位、多角度宣传管理提升活动，积极搭建内部交流平台，在内网开设“管理提升活动专栏”，实现了运转协同、资源共享与宣传展示多重功效。

（三）明确重点领域，强化责任落实。

中国节能结合企业实际，确定了包括基建管理专项在内的12项重点提升领域，明确了集团公司专项提升、经营管理短板、基础管理提升等工作的具体目标，并分解落实到总部各个部门，成立了12个专项提升工作组，制定了切实有效的改进提升方案和工作计划。为强化责任落实，集团公司管理提升活动领导小组组长与总部各部门、各二级子公司分别签订了目标责任书，在全系统建立起条块结合的责任体系。

二、创新组织方式，深化诊断对标

在认真落实国资委“规定动作”的同时，中国节能立足自身发展阶段，在活动内容上大力扩展，在活动形式上力求创新，以自查互查深挖短板瓶颈，以对标管理发现差距不足，以典型引路带动全面改进。

（一）自查与互查相结合，促进系统内良性互动。

中国节能所属单位和总部各部门在自查基础上，组织了上下互查。一是开展“下查”，集团总部12个检查组所属单位进行检查督导，深入一线帮助企业查找问题，研究拟定提升措施。二是开展“上查”，所属单位组成4个检查组对总部职能部门进行检查，听取各部门介绍管理提升情况，提出意见和建议。“上下”互查共提出意见和建议130条，并形成评价报告37份。

（二）深入开展对标管理，着力提升自查效果。

中国节能将对标管理作为管理提升活动的重要抓手，在所属单位范围内全面开展对标管理。如中环公司通过开展垃圾发电业务行业对标，找出了在设计优化和投资控制等4个方面的差距，为整改提升明确了方向；六合天融公司在对所有在建项目中严格执行标杆成本，累计节约成本1000多万元。通过开展对标管理，中国节能系统内共提出对标报告24份，查找问题175个，提出整改措施174项。

（三）树典型、立标杆，以点带面引领全面提升。

在活动中，中国节能及时挖掘典型经验，树立内部标杆，发挥典型引路的作用，以点带面推动管理水平全面提升。在采购管理方面，积极推广所属太阳能公司以技术为支撑，以市场为导向，加强与行业内主流供应商沟通、技术交流与协商，构建了合格供应商评审体系，通过集中采购管理创造成本优势的典型经验。在对标管理上，重点宣传中环公司生产经营业绩的“硬指标”和战略思维模式、企业发展模式、创新能力、管理理念等非量化的“软实力”两手抓的做法。

三、坚持边查边改，活动取得实效

在管理提升活动中，中国节能深入分析了长期发展积累经验教训，结合企业特性和所处的发展阶段，坚持实施边查边改，抓好关键环节，力求实现重点突破。

（一）加强基础管理，实现降本增效。

中国节能牢固树立“过紧日子”的意识，全面提升精细化管控水平。一是以考核为抓手，结合所属单位经营特点及管理短板，引入企业运行改善指标和市场占有率指标，改善存量资产运营管理短板，提高运营效率。二是健全完善应收账款内部控制制度，实施动态监控，加大清欠力度，压缩应收账款规模。三是加强成本费用控制力度，推行成本模块管理，坚决执行费用预算管理。2012年，中国节能通过实施各项降本增效措施，累计节约成本费用5.76亿元。

（二）整合集团采购业务，降低采购成本。

中国节能积极贯彻落实国资委采购管理提升专题培训会议精神，把采购管理与经营战略及核心竞争力提升有机结合，从整合基层采购业务着手，全面推动集中采购，着力推动4项重点工作：一是进一步夯实采购管理基础，规范基建项目招标业务流程，制定统一的招标采购目录和标准，建立分级集中采购目录；二是逐步完善供应商管理机制，实现集团范围内优秀供应商资源共享；三是集中共性采购需求，在具备条件的所属单位率先启动分级、分类集中采购，逐步推动集团层面集中采购；四是搭建采购技术支持平台，提高采购活动附加值。目前，基建项目招标采购金额占总采购金额比例已经达到98.9%，累计节省采购资金18.4亿元，有效地降低了采购成本。

（三）加强基建管理，严控项目投资成本。

中国节能对基建项目进行了全面的自查，专门召开了集团公司、二级子公司和项目公司三个层面的基建管理专题分析会，对合同、招标、项目管理等方面进行研究探讨，深入查找问题和短板。2012年8月，中国节能召开了基建管理工作大会，深入分析了基建管理工作中存在问题，全面部署基建管理专项提升工作。会后，各有关所属单位认真贯彻落实会议要求，进一步细化整改提升措施，并多次邀请国内外专家进行项目管理和招投标法实施条例培训，有效提升了基建管理人员的业务素质，转变了以往凭经验判断管理项目的思维定势。2012年，中国节能通过推行项目建设全过程造价咨询管理，累计审减投资金额1.96亿元，平均审减率5%，有效控制了项目投资成本。

中国节能把管理提升活动与经营工作有机结合起来，特别强调向管理要效益、要质量、要速度、要规模，取得初步成效。2012年，在宏观经济形势持续下行的背景下逆势前行,营业收入同比增长22.9%，利润总额同比增长34.3%，归属于母公司所有者净利润同比增长72.5%，全面完成年度经营业绩目标。