机制的魔力：透视上海国企改革华鑫样本

6月7日，A股公司华鑫股份公告披露了华鑫证券及其子公司摩根士丹利华鑫证券的5月财务信息。

对于其他28家上市券商来说，每月发布财务信息只是一项规定动作，而对于华鑫证券来说，这却具有不同寻常的意义。这意味着华鑫证券从此实质性地跻身上市券商行列。

公告显示，华鑫股份重大资产置换及发行股份购买资产并募集配套资金已进入收官阶段。新股发行所募12.6亿元已入募集资金专户，不久之后将全部用于补充华鑫证券资本金。业内人士表示，华鑫证券目前在投行、资管、新三板做市等分项业务排名中在业内都处于中游靠前位置，但受财务成本拖累，净利润排名相对靠后，显示融资能力已成公司发展的瓶颈，而在登陆资本市场之后，直接融资渠道的打开对华鑫证券意义重大。

华鑫证券借助华鑫股份资产重组登陆A股市场，既是上海仪电系国企改革奏鸣曲中的一段华彩乐章，也是华鑫证券改革征程中的一个里程碑。

近年来，华鑫证券坚持市场化的改革方向，在体制机制创新领域下大力气，终使一家曾经在行业中名不见经传的中小券商，从公司架构到团队精气神都发生了脱胎换骨般的变化。

如今，即将登上资本市场舞台，插上直接融资翅膀的华鑫证券已经做好了充分准备，在新的天地中谱写属于自己的传奇诗篇。

植好梧桐引凤凰

众所周知，券商行业是一个人才竞争空前激烈的行业。行业巨头为吸引某个专项领域的头牌加盟，动辄以百万年薪相酬，在圈内已不是新闻。随着国内券商经营模式越来越多地从“看天吃饭”的通道型转向资本中介、财富管理等各具特色的专业型，如何发掘人才、吸引人才、留住人才成为摆在所有券商面前的一个重大课题。

作为中小券商，华鑫证券是这样审视自己在行业人才竞争中的“基本面”：与行业内领先的券商相比，华鑫证券不具备资本优势和品牌优势，相应的在关键人才的吸引和保留上也缺乏优势，原有基于岗位价值的体系使得快速成长起来的专业人才因为没有位置得不到提升、发展和保留。公司投入大量人力、物力培养的员工，往往快速流失。

然而，近年来一批来自业内知名机构、监管机构的大佬宿将、知名经济学家、青年翘楚纷纷聚拢到华鑫证券，形成了一个充满生命力和战斗力的中高层团队。而这一切都与华鑫证券着力打造的市场化激励机制分不开。

华鑫证券合规总监、首席风险官吴钧向记者坦言：“之所以加盟华鑫证券，首先是公司高管价值观趋同，志向一致，市场化的激励机制比较独特；其次是大股东上海仪电非常有影响力且相当重视资本市场，这也让在资本市场工作多年的我倍感亲切；同时上海仪电资产收益率达到10%以上，在国企中是很少见的，这说明它体制好、管理好，有很好的战略规划和产业结构；更关键的是其对金融产业支持和重视。”据悉，吴钧2016年加入华鑫证券，曾任职江苏省证监局、江苏省证券业协会。

与吴钧有同样感受的还有华鑫证券副总裁孙辰健，作为一位长期工作在监管服务机构的管理者，他选择加入华鑫证券不仅是为了深度参与证券市场发展，更加重要的是能够在一家市场化体制下的国企里，与一群志同道合的伙伴，与成长中的华鑫共同开拓事业发展的新局面。据了解，孙辰健2015年加入华鑫证券，曾任职深圳证券交易所、中国证券登记结算有限责任公司、中证信息技术服务有限责任公司。

享受国务院特殊津贴的金融专家何晓斌，曾任国泰君安期货董事长，是证券界负有盛名的“大佬”，他也在2016年加入华鑫证券，任首席经济学家。接受采访时，何晓斌向记者介绍了华鑫的吸引力所在：“一是有国企背景的华鑫推行市场化机制非常有意思；二是华鑫产融结合的意识比较好、比较早、比较顺，在目前强调‘脱虚向实’为实体经济服务的背景下，华鑫证券可以有新的作为。”

据悉，知名财经评论人叶檀未来也将与公司进行深度合作，拟被聘为华鑫股份首席经济学家。谈及此次与华鑫股份合作，叶檀表示，主要是在接触中感受到了公司主要领导的“侠气”，彼此价值观契合投缘。

有了一支星光熠熠的中高层团队，更需要打造一支斗志昂扬、朝气蓬勃的一线队伍。

华鑫证券人力资源部总经理蔡宁并不讳言华鑫证券曾经面临的人才困境：以岗位职责为基础的管理体系，不利于人才快速成长，与此同时，一些体制上的问题也导致不合格人员淘汰不畅。

在反复地摸索与尝试中，华鑫证券找到了一条既符合行业特征，又适合自身特色的员工评价体系。

“行业竞争正在变得多元化，对人的要求也和以前完全不一样了。以前一个员工在某一个领域里面很出众就可以，但现在要求你能力要打通。”蔡宁告诉记者，“我们的员工评价体系不仅打通了员工的上升路径，同时让路径变得很多元化。”

举例来说，在华鑫证券，员工小李是刚毕业入职的大学生。经过几年的发展，随着他的工作能力、经验的积累，按照员工评价体系衡量标准，这时他可以在当前的岗位通道内继续向上提升；或者在符合其他通道和职级要求的前提下，在达到“高级”后转至管理通道；又或者如果他对其他业务通道感兴趣，也可以转其他通道。更重要的是，在达到一定标准后，小李可以根据自身发展意愿，选择从营业部一线调至公司总部或其他业务部门，继续提升自我。

对于华鑫证券一线千千万万个“小李”来说，他们在华鑫证券的发展路径通畅而没有上限，

而对华鑫证券而言，从基层队伍中发掘人才、锻炼人才的渠道也得到了彻底打通。

机制改革显威力

随着内部制度的不断改革完善，华鑫证券上下拧成了一股绳。原本分立的各个业务部门之间形成了紧密互动，深度融合的态势，焕发出惊人的战斗力。

华鑫证券董事长俞洋表示，华鑫证券从规模上看在业内还属于小公司，既然是小公司，资源有限，如何将有限的资源高效利用起来，就成了左右公司竞争力的关键因素。因此，华鑫证券确立了强调效率、协同、执行力的工作理念，并建立了督办机制，督促推动各业务部门之间加强协同协作，对协同不力的部门采取负向考核。

贡献营业收入占比居前的经纪业务首当其冲地感受到改革带来的变化。华鑫证券经纪业务总部副总经理程学军告诉记者，从2012年开始，华鑫证券经纪业务推动市场化的转型和改革，考核体系也发生了很大变化。考核机制推动客户结构从过去主要以散户为主向均衡化发展，而高净值客户和机构客户占比的提升又倒逼经纪业务团队服务水平提高，最终实现收入结构发生变化。

不仅是像经纪业务这样的前台部门面貌一新，甚至一些传统上被认为属于中后台的部门，也在市场化的激励体系熏陶下、奋发进取的企业精神鼓舞下，发挥出更多主观能动性，以更积极的态度参与到华鑫证券加速发展的宏图中。

曾任上海期货交易所技术研发工作负责人的华鑫证券技术总监王习平告诉记者，随着公司整体业绩与个人利益挂钩，IT部门的想法不一样了，技术团队将自身作用定位于“在稳定的基础上追求创新”，把整个IT部门主动性目标跟业务结合了起来。

“通常，作为后台部门，IT部门想得更多的是不出错，最好创新慢慢来。”王习平表示，“但其实，IT部门首先对业务要非常了解，才能做好对业务的支持；另一个方面，技术创新可能比业务创新快。事实上，公司已经对我们IT部门提出了更高的要求，提出技术引领业务的指导思想，令我们整个团队深受启发。”

风控部门是另一个常常被追求业绩的业务团队又爱又恨的部门，而在华鑫证券，后台风控与前台业务之间的互动更加良性且富有建设性。

华鑫证券合规总监、首席风险官吴钧告诉记者，针对公司各业务部门种类繁多的创新业务，华鑫证券已经形成合规风控提前介入制度，即在创新业务思路形成之初，风控部门就主动出击，与业务部门提前探讨相关法律法规、政策障碍、业务操作，做到风险可控、守住底线的同时，让创新业务能够安全落地。

产融结合织宏图

与其他券商相比，华鑫证券有其特殊之处，作为上海仪电旗下重要的金融业务载体，华鑫证券在上海仪电“智慧城市建设”战略中扮演着不可或缺的角色。而在此次重大资产重组之后，华鑫证券与上海仪电之间的关系更加紧密，如何发挥产融结合作用，助力“智慧城市建设”，成为华鑫证券的重要课题。

主持工作的华鑫证券副总裁陈海东指出，上海仪电作为公司大股东，是国内智慧城市建设整体解决方案的提供商和运营商，这为金融服务实体经济提供了最佳抓手，为华鑫证券做好产融结合提供了良好的契机。

“我们一方面应充分发挥内部资源，利用分布在各地的营业网点的政企资源优势，为上海仪电提供项目源；与此同时，应整合好外部资源，通过合作设立产业基金等形式，做好产融结合，为仪电智慧城市建设作出自己的贡献。”陈海东表示，“为了有效推进产融结合，我们建立了协同督导工作机制，通过调整架构、完善制度、优化流程、严谨考核、有效激励等措施，扎实推进与集团、集团下属子公司的协同工作。”

华鑫证券首席经济学家何晓斌也表示，华鑫证券应该和上海仪电“智慧城市建设”紧密地结合起来。“探索出一种可复制可推广的模式，不仅能给华鑫证券，乃至华鑫股份会带来经济效益，更多地会给全国类似企业、类似地区的智慧城市带来非常好的社会效益和经济效益，意义非常大。”何晓斌表示，“这可能也是上海仪电此次将华鑫证券这一金融资产装进上市公司的重要考虑之一。”

当前，如何引导金融资本“脱虚向实”，服务实体经济，是包括政府、金融机构等各方面共同关心的问题。具体到智慧城市项目如何落地，金融资本的及时参与至关重要。

业内专家表示，从目前的业内实践来看，智慧城市项目以PPP形式落地的情况并不理想。原因并不在于相关企业的技术能力有问题，而在于技术能力并不是推动项目成功的主导因素。实践证明，要实现项目落地，需要资本先行，让金融领域的解决方案走在前面，这样地方政府才有足够的动力推动项目持续运作。

在产融结合服务智慧城市方面，华鑫证券资管首先展开了探索。华鑫证券资产管理部副总经理陈戈在接受采访时表示，资产管理部已经确立了围绕智慧城市开展有特色的资产管理服务这一战略发展方向。

加盟华鑫证券之前，陈戈曾担任某大型券商资管部门负责人，对于券商资管有着丰富经验和深刻认识。他表示，华鑫证券资管对接上海仪电智慧城市业务，绝不仅仅是扮演融资工具角色，而是从泛资管角度提供服务。

“我们是最了解集团需求和实际情况的金融机构，能够为集团提供双向联动。”陈戈表示，“一是最基础的融资，二是通过融资带动项目获取。项目从哪儿来？为什么要给仪电？这不仅仅是技术问题，资本先行可以在很多大程度上提高集团在项目获取方面的竞争力。”