以开放包容精神推进国企混合所有制改革

——访全国人大代表、中联重科董事长詹纯新

2014年对工程机械行业而言，是充满挑战的一年，但对中联重科却是全力推进经营战略的转型、经营管理的变革和提升经营质量的一年。

经过“跨界”整合发展，中联重科成功地由一家大型工程机械企业转型为集工程机械、环境产业、农业机械、金融服务等多板块业务于一体的全球高端装备制造企业。

“一家企业只有经历了三次以上的经济危机，才可能成长为一家伟大的公司。” 全国人大代表、中联重科董事长詹纯新借用彼得·德鲁克的一句话，诠释了在经济新常态背景下，中联重科通过提升竞争力，持续攀登迈向卓越顶峰的信心和决心。

作为中国工程机械行业的领军企业，是如何推进国企混合所有制改革的？全国人大代表、中联重科董事长詹纯新在全国两会期间，接受了中国经济时报专访。

中国经济时报：首先，请您谈谈对混合所有制改革的认识和理解。

詹纯新：好的。党的十八届三中全会对于全面深化改革做出了重大部署。推进国企改革、积极发展混合所有制经济就是其中亮点之一。李克强总理在今年的政府工作报告中指出，“有序实施国有企业混合所有制改革，鼓励和规范投资项目引入非国有资本参股。完善现代企业制度，改革和健全企业经营者激励约束机制。”由此可见，政府对混合所有制改革发展寄予了厚望。

时代在发展，市场在变化，坚持与时俱进、创新引领，改革才有原动力。混合所有制是国企改革的重要支撑，开放是关键，可持续是目的。要开放股权、人力资本经营、资本运营、文化管理等；要实现体制、战略、人才、管理、技术和文化的可持续发展。最关键是要有一种开放的心态。从某种意义上来说，混合所有制本身就体现了一种包容开放的精神。

中国经济时报：十八届三中全会后，党中央明确指出国有资本、集体资本、非国有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制是基本经济制度的主要实现形式，作为混合所有制的先行者，中联重科是如何从单一的国有制变为现代混合所有制并成为全球行业领军企业的？

詹纯新：中联重科是从一家研究院所改制、发展、成长起来的，在市场中白手创业，到今天已经位居全球工程机械的第六强。经过持续的体制创新，已经成为股权多元化的A股＋H股的上市公司，可以说是一家典型的混合所有制企业。自1992年成立至今23年间，中联重科不断进行体制、机制创新，通过自身的股份制改造上市、母公司改制、整体上市，最终形成了湖南省国资委、管理团队和骨干员工、战略投资者、国际投资者及其他流通股东共同持股的混合所有制产权结构。

中国经济时报：除了您刚才谈到的开放，您认为在混合所有制改革中，还有什么是让您触动最深的？

詹纯新：我认为还有创新。通过这么多年的改制、改革，我们感触最深的就是创新。生产力的解放程度取决于人的解放程度，而人的解放程度又取决于体制的解放程度。混合所有制最大程度地释放了人的潜力，形成了持续发展的必要条件。

中联重科的混合所有制改革不仅在于实现了股权混合多元的体制，更重要的是由此建立起了科学的法人治理、激励约束并重的运行机制，从而体现出体制、治理、机制三位一体的创新。从体制创新来看，中联重科的混合所有制的确立主要基于两个主体的股权多元化改革，公司自身的股份制改造和大股东建机院科研院所的改制，最后交汇于大股东的整体上市，最终形成了典型的混合股权结构，不同性质的资本融合为与市场紧密挂钩的利益共同体。

从治理创新来看，股权混合是改革的手段而不是目的。混合所有制的优势要通过创新法人治理来保障。中联重科的公司治理以法律、法规为前提，同时贯穿了市场化原则，从而适应和保障了股权多样化的要求。

中国经济时报：您刚才提到的“适应和保障了股权多样化的要求”，能具体说说吗？

詹纯新：具体来说，一是要让董事会真正成为资本意志表达和决策的平台。国有股、财务投资者、管理层和员工持股、外资股等不同成分的资本以董事会为平台，严格遵循法律、法规，按股权比例表决，实现了同股同权、同生共赢。

二是让国有产权代表真正履职。湖南省国资委及时、专门制定了对直接持股上市公司的管理办法，尊重市场原则，以管理国有产权代表为主线，使国有资本的意志在董事会充分表达，实现了国有资本的有效监管。

三是让独立董事得到真正的独立和尊重。中联重科的董事会成员有7名，其中独立董事有4名。这4名都是国内在战略、投资、财务等方面的专家。独立董事占比超过半数，拥有充分的话语权，能够广泛代表公众投资者的利益。而且战略投资者具有广泛的国际视野，提供了大量建设性建议和卓有成效的支持。

中国经济时报：虽然改革取得了成绩，但当前国有企业仍然存在一些问题和不足，您认为不足的地方在那里？如何改进不足的地方？

詹纯新：企业改革有待进一步深化，治理结构还不完善，权力缺乏有效制衡，经营机制仍待转换。当前中国工程机械行业面临优胜劣汰、产能过剩的局面。要通过资源整合，打破行业领域内的无序竞争，同时进一步提升产业结构，推动科技创新。

要建立起科学的法人治理、激励约束并重的运行机制，体现体制、治理、机制三位一体的创新。要严格依法依规改制总体方案，公开公允股权转让，保证内部分配公正透明。要引导员工转变观念，充分与员工面对面交流沟通，充分发挥职代会作用。要开放股权、人力资本经营、资本运营、文化管理等。要实现体制、战略、人才、管理、技术和文化的可持续发展。

中国经济时报：结合中联重科的改革发展，请您谈谈对混合所有制改革的一些体会。

詹纯新：回顾中联重科混合所有制历史，如果没有开放的心态，母公司长沙建机院就不可能从一个百分之百国有的科研院所到院所转制企业，再到融入战略投资者和职工股权，最后完全融入上市公司；中联重科也不可能成为一家融合国资、外资、民资等不同性质股权的整体上市公司；更不可能成为混合所有制的样本企业。从某种意义上来说，混合所有制本身就体现了一种包容开放的精神。

比如吸纳融合股权的开放。中联重科的母公司长沙建机院从一个百分之百国有的科研院所到院所转制企业，再到融入战略投资者和职工股权，最后完全融入了上市公司。母公司的改制成为中联重科混合所有制改革成功的关键一步，使中联重科成为一家没有母公司的，融合了国资、外资、民资等不同性质股权的公众公司。

还有人力资本经营的开放以及资本运营的开放等。这样，企业的可持续发展不仅可以做到体制的可持续，还可以达到战略、人才、管理、技术、文化等诸多方面的可持续。在混合所有制内，灵活且具有独立天性的外资和社会资本具有极强的资源整合能力，他们是混合所有制中最具活力的变量因素。

国有资本以其稳健和使命为特征，在企业运营中扮演了“定海神针”的角色，保证了对企业资本的控制力，保证了企业发展有主心骨、不漂浮、不游弋。通过建立管理层和员工的股权激励，将企业管理者的个人价值放到市场进行评判和裁定，与公司的长远经营挂钩，极大地激发了经营管理团队和员工的经营活力和积极性。