招商局集团：市场化改革中的招商局集团

“12连A”、连续4个任期考核优秀。日前，国务院国资委公布了中央企业负责人2015年度和第四任期（2013-2015年）经营业绩考核结果，招商局集团业绩再创新高，超额完成了年度和任期考核目标。至此，招商局集团已连续十二年获得国资委经营业绩考核A级，同时连续四个任期获得“优秀企业奖”。

在国资委2015年度考核的4项指标中，招商局集团实现利润总额788.25亿元，增幅在央企排名第一。经济增加值（EVA）完成155.26亿元，成本费用利润率完成48.31%，存货周转率0.57，各项指标均超额完成考核目标并全部得到满分。在国资委第四任期考核的4项指标中，集团国有资产保值增值率完成156.47%，总资产周转率完成0.17次，总资产报酬率完成7.03%，全员劳动生产率完成106.99万元/人，各项指标也均超额完成考核目标并得到满分。

这些成绩和荣誉的背后，是招商局集团持之以恒坚持市场改革和不断努力创新的结果。而市场化已经融入招商局集团的血脉，成为一种传统和文化。

近年来,面对经济下行和内外部环境变化带来的巨大压力，招商局集团确立并围绕“建设具有国际竞争力的世界一流企业”的战略目标，以市场化为核心不断深化改革，实现了持续健康发展和竞争力的提升。今年上半年，集团实现营业收入2436.15亿元同比增加1455.45亿元、增长148.41%，实现利润总额582.94亿元同比增加326.11亿元、增长126.98%。经营发展迈上更高台阶。

回顾近年来的发展发现，正是由于在中央指明的国企改革道路上真抓实干，招商局集团才得以较好地应对新常态带来的新机遇与新挑战,较快地展现了新作为与新势能;正是由于牢牢把握中央关于国企改革要以市场化为核心这一基本原则，招商局集团才得以传承创办蛇口工业区所沉淀的市场化基因，保证各项改革脚踏市场化这块实地，并体现为市场竞争力的提升。

招商局集团以市场化为核心推进改革的探索实践主要有以下方面：

一、依照市场化机制改进选人用人方式

国有企业的生产要素大都已经与市场接轨，难点在于选人用人。为此，招商局集团依照市场化机制，创新高级管理人才的选聘与激励。

一是在选人用人方面，对重要二级子公司的总经理实行全球公开招聘，完全按任期制进行契约化管理。三年一个任期，达不到业绩目标即辞退或转岗。各公司通过市场化方式选聘的高级管理人员都严格进行任期考核，执行相当比例的淘汰率。其中一家经营不善的二级公司，公开招聘的总经理被辞退。

二是在激励约束方面，对各产业板块的考核分配实行“跑赢大市、好于同行”的鲜明业绩导向。与市场先进水平持续对标，各二级公司经理人基本都以市场对标结果定薪，业绩所处的市场分位即为其薪酬分位，从而拉开了收入差距，同一级别相差数倍之多；同一个经理人，企业业绩好时与差时的收入也相差很大。

此外，还通过对股票期权、员工持股、事业合伙人等中长期激励方式的运用和创新，不断探索建立更为完善的市场化薪酬分配制度，基本形成“与市场接轨、与行业相符、与地域相适、与业绩匹配”的激励与约束机制。

通过市场化的选人用人，强化“能进能出、能上能下、能增能减”的机制，大大增强了各级领导班子和人才队伍的活力，既集聚了人才，又传导了压力，更激发了动力。

二、运用市场化手段优化资源配置和资本效率

招商局集团充分利用资本市场，运用市场化手段，加强对外兼并收购、对内重组整合，有力地促进了资源的优化配置和资本效率的有效提升。

一是对外兼并收购，做强优势主业。两年来，集团累计对外投资665亿元用于兼并收购，把资源不断集中到更有能力的经营者手中。如2014年兼并重组了因连续4年亏损被暂停上市交易的中国外运长航油轮业务，此举不仅盘活了一家濒临破产的企业（其2015年由亏损转为盈利6亿元），保全了200多亿元的巨额银行资产，还使得招商局集团自有VLCC船队规模、效益跃居世界第一，运营成本显著低于国内国际同行，2015年实现利润总额同比大幅增长。2015年底，经国务院批准，中国外运长航又整体并入招商局集团。

二是对内重组整合，释放潜在价值。招商局集团相继推进了集团港口、物流、贸易等业务的重组整合，涉及资产近2500亿元，都取得了较好的整合效益。特别是去年完成园区与地产开发业务的重大重组，该业务原来由两家公司经营，存在严重的关联交易、同业竞争，内耗较大，经重组整合后，公司市值由原来的755亿元提升到1700亿元；利润总额也由重组前的90多亿元上升到重组后的104亿元，今年预计还会实现较快的增长，重组效益逐步显现。

三是积极稳妥地发展混合所有制。集团所属实体公司中，近70%的企业为混合所有制企业；控股和占大股的上市公司总资产，已占集团合并总资产的九成以上。

三、采取市场化方式推进创新转型

创新不等同于“出点子”，而需要久久为功。招商局集团在认真研判市场发展趋势的基础上，深入实施创新驱动发展战略，建立市场化的创新长效机制，积极推动业务转型升级。

一是搭建平台。集团利用旗下的产业园区搭建开放式创新平台，实现创新资源的集聚。蛇口工业区原来主要是“三来一补”的加工制造业，近年陆续推动旧的工业厂房改造成网络信息、高端装备、生物技术、节能环保、文化创意等“双创”基地。目前入驻各类“双创”企业400多家，每平方米土地年产值由2010年的不足2千元提高至5万元。最近，国务院将招商局集团列为首批7家企业“双创”示范基地之一。

二是嫁接资本。利用产融结合的优势，搭建起了覆盖天使投资、VC投资、PE投资以及上市服务等各个环节的创新创业投资金融服务体系，已经为创新创业的中小微企业提供了3000多亿元的融资。2015年，设立了规模为50多亿元的产业互联网投资基金，协助集团传统产业向产业链高端转型。

三是制度创新。第一，鼓励创新投入。对创新支出双倍加回并相应调增净利润，鼓励各层级企业加大创新投入。同时，成立创新专项基金，每年拿出1亿元资金，扶持各企业创新项目、奖励创新先进单位和个人。第二，建立容错机制。把“互联网+”领域的创新创业项目都集中到专门设立的平台公司上进行投资，通过总体投资组合收益，平衡单个项目投资失败所造成的影响。第三，建立跟投机制。把PE行业中成熟的跟投机制复制到创新项目投资上，将跟投主体从项目实施者扩展到投资决策者。

四、遵循市场化规律加快国际布局

这两年来，招商局集团重点围绕国家提出的“一带一路”战略，加快了海外布局的步伐。在推动国际化进程中，始终注重研究国际市场，遵循国际市场规律，谋定而后动，避免冲动盲动。

一是积极构建“一带一路”港口网络。招商局集团在全球投资的港口网络分布于18个国家、31个港口，大多是“一带一路”沿线国家的重要港口，包括科伦坡国际集装箱码头(CICT)、吉布提港、土耳其Kumport港、尼日利亚庭堪国际集装箱码头(TICT)、多哥洛美集装箱码头(LCT)等。

二是推进中白工业园项目和中欧物流大通道建设。招商局集团利用多年工业园区开发经验，参与了“一带一路”的标志性项目——中白工业园的开发和运营管理。同时，着力推进“津新欧”、“粤新欧”等中欧物流大通道的建设工作，目前“粤新欧”已开通每周四班到欧洲和中亚的固定班列。

三是复制“前港－中区－后城”的蛇口模式到海外。集团入股吉布提港后，为其建设了新港，推动了老港区搬迁，开发大自贸区，得到各方的高度认可。今后，将继续在海外复制这一模式，打造国际产能合作的平台。

海外业务的发展正在成为招商局集团新的增长动力源。以港口业务为例，2013-2015年，海外集装箱吞吐量复合增长率达到46.1%，远高于国内项目4.1%的增速。许多海外港口项目增长动力强劲，如科伦坡国际集装箱码头(CICT)，打破一般港口绿地项目投产6-7年才盈利的惯例，2014年投产，2015年即盈利。2012年底入股吉布提港后，以管理促效益，2015年经常性利润较2012年增长了200%，2016年一季度同比又增长38%。

经过近年来持续健康发展，招商局集团在体量上进入万亿级资产企业行列，企业活力、控制力、影响力、抗风险能力大大增强，国有资本运营效率明显提高，实现了较大的跨越。但招商局集团十分清醒地认识到，下一步发展中仍面临不少困难与挑战。过去的成绩靠改革，今后的发展同样靠改革。“十三五”时期，招商局集团将切实贯彻党中央、国务院的决策部署，坚持以市场化为核心深化改革，以深化改革为动力，全力实施创新发展、一带一路、互联网+、并购重组“四轮驱动”战略，努力把招商局集团建设成为具有国际竞争力的世界一流企业。