央企祛“层疾”要分类治理、对症下药

管理层级多，法人链条长，是多年来央企一直挥之不去的难题。今年，针对央企压缩管理层级和法人层级，政府再出新举措。5月18日，国务院第134次常务会议审议通过了《中央企业深化改革瘦身健体工作方案》，以促进央企“瘦身健体”，提质增效。

在两天后举行的国务院政策例行吹风会上，国资委副主任张喜武指出，力争在三年之内使中央企业的管理结构明显的优化，主业核心竞争力明显增强，运行效率显著提升，多数企业管理层级由目前的5-9层压缩到3-4层以下，法人单位减少20%左右。

国家提出的目标，在现实层面该如何落实？来自大型央企的国资管理专家吴幼喜接受《国资报告》记者采访时指出，应针对不同的成因、现象进行具体分析，分类治理，方能对症下药。

棘手的问题

从管理学上讲，管理层级过多，无疑将带来管理效率的降低，从而影响企业的竞争力和活力。2004年以来，国家曾多次下发文件，推动这一问题的解决。然而，央企的管理层级成因复杂，解决殊为不易。

在吴幼喜看来，上述问题的成因，主要有以下几方面：一是央企主营业务细分、转型、重组、海外市场拓展，二是上市重组，三是市场风险防范，四是行业准入政策，五是不断增多的央企重组。

因此，在现实中，许多央企面临着这样的困境：根据业务发展的需要，央企往往要增加管理层级，但这又与政府压缩管理层级的精神不符。

以海外市场拓展为例。比如，一家央企因海外业务需要，在迪拜建立了区域公司，随着业务的发展，又在沙特、伊拉克、伊朗设立分、子公司，甚至在某一国家，根据当地法律要求，还要设立合资企业。如果从这家央企位于北京的总部算起，已经延伸了四五级之多。

“那么，这样做到底是合理还是不合理？从业务角度来看，肯定有其合理性。但从管理层级来讲，却一下子延伸了好几级。那么，这样的层级该如何精简？总部直接去管？由于涉及到在地客户服务能力、语言、法律、风土人情等各方面的情况，很难管得过来，不去管的话，层级又太多。”吴幼喜对记者表达出自己的困惑。

还有些历史悠久的央企，在计划经济和市场经济体制转换中，也产生了大量历史遗留问题，比如债权债务、法律纠纷、冗员问题等，这些问题虽然历经各届、各级政府采取财政补贴、银行免债、免息等多种手段帮助企业解决，但仍有些企业一时解决不了，关又关不掉，最后变成了僵尸企业。这类僵尸企业，需要央企拿出相当大的时间、精力和成本去解决。在吴幼喜看来，这也是造成央企法人机构数量或管理层级过多的重要原因。

“如果硬性压缩，很可能出现这样的情况：企业将一些基层企业变更管理级别，由总部直接管理，这样虽然形式上看是压缩了层级，但也带来了新的问题，即总部承担了更大的压力。”

此外，吴幼喜指出，压缩管理层级，还要考虑企业的规模和数量。“对于一些规模较大的企业而言，集团成员企业众多，虽然管理层级减少了，但是管理幅度会大大增宽，需要增加一些管理岗位和人员，可能出现层级少了，但央企总部胖了，臃肿了，演变成抱着背着一样沉的情况。因此，不能只从形式上压缩管理层级，还应该考量工作效率和企业效益是否得到提高，否则，问题仍未得到本质的解决。”

吴幼喜认为，相对压缩管理层级，减少法人机构数量难度更大。压缩管理层级，央企总部可通过梳理管理流程和岗位职责，适当减少层级，这属于企业内部机构调整，企业自主权较大。减少法人机构数量就涉及到工商、税务、银行、客户关系等方面的体制和规定，很难完全操之在我。

分类治理

央企管理层级和法人链条成因复杂，又面临诸多棘手问题，因此，央企压缩管理层级和减少法人机构数量，绝非下达一纸命令这么简单，而是有大量的政策指导、调研和实施等工作要做，且需要针对具体的情况进行分析。

吴幼喜指出，首先要对产业、企业进行分类，看看管理层级和法人机构数量在哪些产业、企业里面比较突出，并形成管理清单。

其次，分析这些企业的管理层级，哪些是合理的需求，哪些是不合理的需求。合理的部分，要尊重市场需求和客户要求，不能简单压缩。不合理的部分，比如是冗余管理层级，可以考虑进行压缩。但从国资监管部门角度讲，应从资本监管和股东角度关注央企管理层级较多的问题，通过股东大会或董事会会议表达立场和意见，督促企业清理多余管理层次，并在年度预算中安排相关成本和费用。

第三，减少法人单位数量可采用主业范围和经济效益两个标准进行判断。如有些企业不是主业范围，这类应积极减少。经济效益较好的非主业的法人企业可采用转让出售、合资的方式来消解。在不具备破产条件的情况下，一些有市场前途、亏损严重的企业，可通过员工持股等方式来盘活。

第四，要重视历史遗留问题的解决。比如僵尸企业和上市产生的各类存续公司，由于涉及到债权、债务、人员安置、法律纠纷等问题，历次压缩都是老大难问题。此外，还存在不少企业办社会的问题。对于这些问题的解决，吴幼喜指出，需要企业主动提供困难情况的说明，上报给国资委，国资委可以做一些财政、资金方面的安排，也要加强和各级地方政府的协调统筹，在三供一业问题等方面给予帮助和支持，从而共同推进历史问题的解决。

长远解决要靠产业升级

那么，诸如一些世界领先的跨国公司，又是如何管理自己层级的呢？

吴幼喜指出，像UPS、DHL这样的跨国公司，在中国的工作重点是建设骨干网，比如在中国比较大的城市，根据当地法律法规要求设立分公司或子公司。而在此之下的网络和层级，则是通过外包或成立合资公司的方式来解决。

“因为很多问题他们搞不定。比如运输业，涉及交通、道路、卫生、环境等等，他们控制当地市场资源的能力不够，或是要付出的成本很高。相比之下，不少央企则一直到县级市都有自己的分公司或子公司。”吴幼喜说。

在吴幼喜看来，这一方面说明央企的“根”扎得很深，但从另外一个角度来看，则是央企和其他优秀跨国公司在产业供应链分工上的不同定位和差距。

“一流的公司，往往处于产业供应链顶端，他们主要做品牌管理、质量管理、大客户管理维护等，所以不需要那么多的机构、层次和基层人员。而很多中国企业，则大多处于产业链中下游的位置。为什么我们沉淀了那么多的企业？其实是个产业链升级的问题。”他对记者表示。

因此，消灭管理层级和减少企业法人数量，需要和产业链价值升级相配合。“如果技术层级提高了，企业在整个产业供应链上的地位提升了，对机构的依赖就会减少，因为可以通过外包的方式，逐渐甩掉附加价值低的业务。现在多数央企发展模式是在既有的技术、管理水平的基础上，利润的取得依赖不断投入机构和人员，复制同样模式，摊大饼式的发展，从高端到低端都在做，高端做的少，低端做的多，所以有些东西想压也压不下去。这是机构和人员越来越多的深层次原因。”吴幼喜说。

他指出，从长远来看，压缩层级的重点应放在技术进步和管理创新上。“今后，央企在这些要素上下功夫，才能真正解决层级多和法人单位数量多的问题。这才是治本的办法，但需要时间。”