国家开发投资公司20年探索与实践

党的十八届三中全会对全面深化改革进行了总体部署,为国资国企的改革发展指明了方向。20年来,国家开发投资公司与全国的国有投资公司一道服务于国家战略目标，探索发展混合所有制经济，明确定位，创新模式，严格管理，规范运作，保持了利润连续10年年均增长30%的成绩，走出了一条具有中国特色的国有投资控股公司发展之路。现在看来，这些探索和实践是富有成效的，是符合十八届三中全会精神的，是符合国企改革发展方向的，也是符合市场经济发展要求的。

一、明确定位，发挥国有资本的控制力、影响力和带动力

作为国有投资控股公司，国投以资本为纽带，通过投资导向、结构调整与资本经营，投资关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，发挥了国有资本的控制力、影响力和带动力。

1.投资导向，发挥国有资本的带动引领作用

国投坚持国有经济的发展方向，通过控股、参股、基金等投资方式，与多种经济成分合作，用少量国有资本引导和带动大量的社会资本进入国家需要和鼓励发展的产业和重点区域。国投公司每投1元钱可以引领、聚集各类社会资金3.2元，有效发挥了国有资本的放大作用。

目前国投近90%的投资集中在关系国计民生的基础性、资源性产业和高新技术产业等领域,约75%的投资投向了中西部地区。在国家西部大开发、丝绸之路经济带、海峡西岸经济区、环渤海经济区与泛北部湾经济区等区域发展中，国投投资建设了一批具有支撑作用的项目。在新疆区域，国投已投资120亿元，未来几年投资总额将达1200亿元，支持新疆经济跨越式发展；在环渤海经济区，发展发电、海水淡化、浓海水制盐、土地节约整理、废物资源化再利用“五位一体”的循环经济。国投服务国家能源安全、淡水安全、粮食安全，积极参与投资页岩气开发、微藻生物能源、养老服务业、节能环保产业，充分发挥了国有投资公司的资本带动引领作用。

2.结构调整，实现国有资本的“有进有退”

作为投资控股公司，国投没有行业情结，能够比较好地贯彻国家产业政策，实现国有资本的“有进有退”，构建了国内实业、金融及服务业、国际业务“三足鼎立”的业务架构。近10年来，国投按照“有所为有所不为”的原则，通过专业化的资产处置平台，采取市场化的手段，退出不符合公司战略发展方向和低效无效的项目1167个，回收资金144亿元，将国有资本投向国家亟待发展的区域与产业。

国投作为国务院国资委确定的国有资产经营试点单位，开展央企重组整合，圆满完成了对中国包装总公司、中国高新集团的托管任务，成功化解高新张铜危机。中国投资担保有限公司、中国纺织物资（集团）总公司、中国电子工程设计院、中国成套设备进出口（集团）总公司、中国高新集团公司五家中央企业先后划转国投。对划转企业，国投通过业务梳理、明确战略定位和主业方向、增资改制等举措，加强业务协同，促进文化融合，推动了划转企业在国投整体战略框架下的健康发展。国投通过主业调整、项目调整和股权调整，为国有资本的有序进退和国有经济在区域和产业结构上的优化布局做出了贡献。

3.通过资本经营，实现国有资本的保值增值

国投从国家赋予的使命出发，结合企业功能定位，形成了“股权投资——股权管理——股权经营”和“资产经营与资本经营相结合”的独特经营理念，即通过资本投入获得股权、股权管理提升企业价值、股权转让或股权经营分红获得收益。经过多年的努力，国投充分发挥作为国民经济“灵活双手”的作用，在上市公司重组、收购兼并、IPO、基金受托管理方面积累了丰富的经验，初步形成了“投得准、退得出、能投会卖”的核心竞争力，有效实现了国有资本的保值增值。

对战略性投资领域，国投推动投资企业进入资本市场，实现股权多元化、运营透明化和自我良性循环。国投积极推进煤电港等实业板块的整体上市,支持具备条件的金融、高科技企业单独上市。目前，国投旗下境内外控股上市公司7家，参股上市公司20家，资产证券化率达到60%。

对一般竞争性行业企业，以及做不到行业一流的企业，国投对其实施阶段性持股，充分运用资本市场、产权市场择机转让，增值退出。近10年来，国投先后培育、转让、退出了一批项目。如：投资海正药业(600267,股吧)1777万元，转让收益2亿元，增值11.5倍；投资纳铁福传动轴3675万元，转让收益5.4亿元，增值14.6倍；投资虎门大桥2739万元，转让收益6亿元，增值22倍。有效实现了国有资本收益的最大化。

二、发展混合所有制，实现国有资本与社会资本的互利共赢

国投坚持诚信共赢的合作理念，不追求行业垄断地位，在项目投资上也不要求股权独占，是各类资本天然的合作伙伴，有利于形成多元化的股权结构和混合所有制经济，激发资本活力，致力达成与各类社会资本的合作共赢。

国投积极探索混合所有制的有效实现形式。一是在增量项目投资中积极发展混合所有制企业。国投通过控股、参股、引资等不同方式，与民营资本、基金、外资合作，实现股权多元化，充分尊重和保障其他股东的权益，完善法人治理结构。二是引入战略投资者，将存量投资企业改造为混合所有制企业。最近，国投信托以增资扩股的方式引入了泰康人寿和江苏悦达两家战略投资者，出让45%股权，募集资金22亿元；国投支持具备条件的全资企业改制上市，如对国投交通进行股份制改造，计划引进社会资本，参与交通公司的铁路、港口等基础设施建设。三是利用基金模式探索混合所有制的实现形式。国投控股国投创新、国投瑞银、海峡汇富、国投创益、安信基金五家基金管理公司，发展证券投资基金、股权投资基金、政府引导基金、产业基金和扶贫基金，是国内较早探索发展基金业务的公司之一。截至2013年底，国投共管理16支私募基金、基金总规模约350亿元，同时受托管理国家创投基金71支，涉及17个省（区市），受托管理规模41.5亿元。其中，国投瑞银是与瑞士UBS集团合资组建的国内第一家外资占49%股权（当时政策上限）的基金管理公司；国投创益受托管理“贫困地区产业发展基金”，以财政性资金为引导，带动企业和社会资本投入，促进地区脱困和经济发展；国投已与全国社保基金共同发起设立了规模为100亿元的国投协力发展基金，是国内一次性募集规模最大、单支基金社保出资最多的股权投资基金，并参与了上海国企绿地集团的改制上市。国投创新目前是央企背景中管理规模最大、唯一获得全国社保基金出资、大量管理民营企业资金的专业化股权投资管理机构。

截至2013年底，国投控股的三级企业中，除部分前期项目公司和特殊目的公司外，近80%的项目都是投资主体多元化的企业，占集团总资产的88%。在投资主体多元化的企业中，利用民营资本、基金、外资等形成混合所有制的企业59户，占投资主体多元化企业的80%，占相应企业总资产的85%。国投通过发展混合所有制经济，既壮大了实力，又增强了体制机制上的活力，实现了国民共进、融合发展。

三、模式创新，打造独具竞争力的“投资全产业链”

国投深化对投资业的理解，完善投资模式，丰富投资手段，提升投资能力，根据项目发展各阶段的需要，全面介入并提供增值服务，打造独具竞争力的“投资全产业链”，实现商业模式上的创新。

在投资方式上，国投电力、国投煤炭、国投交通主要以“绿地”控股方式，投资于关系国计民生、产业发展较成熟、收益较稳定的企业；国投高科、国投高新、国投创新分别采用引导基金、创业投资、私募股权投资的方式，投资处于战略性新兴产业中的种子期、初创期和Pre-IPO阶段企业。在投后服务上，国投通过旗下的国投资产管理公司、国投财务、中投保、国投泰康信托、安信证券、国投期货、锦泰财险等金融企业，推动实业和金融的协同发展；通过中投咨询、国投贸易、电子院、中成集团等控股企业，发展生产性服务业，有效支撑“投资全产业链”的运作。国投“投资全产业链”的商业模式，涉及项目培育、成长、退出的生命周期，符合国有投资控股公司实业为主、产融结合的特点，有利于全面捕捉投资机会，提升投资价值，实现资本的循环增值。

四、规范运作，构建适应投资控股公司特点的公司治理结构

国投的治理结构经历了一个逐步演进的过程。国投一经成立，就积极探索建立现代企业制度，促进法人治理结构有效运转。在投资企业的现代企业制度建立以后，国投开始在整个集团层面探索进一步规范公司治理结构，通过委派董事、监事，督促投资企业建立有效的法人治理结构和运作机制，确保投资企业决策程序透明化，保证股东权益；通过建立完善民主管理制度，充分发挥党委会、职工代表大会和工会在企业中的重要作用，维护职工切身利益，保障职工合法权利，有效加强民主管理。

2011年，国投作为董事会试点单位，开始建立起外部董事占多数、符合法人治理结构、适应投资控股公司特点的董事会运作制度。国投董事会建立以来，加强与出资人和监事会等有关方面的沟通，妥善处理与党组、经理层的关系，对近百项议案进行了决策，形成了各负其责、协调运转的公司治理机制，从制度上切实保障了企业的长治久安。

五、战略先行，支持服务国家的战略目标

国投将企业战略与国家战略相结合，保持战略超前，以支持服务国家战略。发展能源及其相关产业是国投的主要业务。国投在安徽、山西、新疆等区域投资开发煤炭资源，将60万吨产能的新集煤矿发展成为3590万吨规划产能的国家煤炭基地和上市公司，大力投资建设国投曹妃甸港、国投京唐港、国投镇江港、国投湄洲湾港口等煤运枢纽港和孚宝洋浦商业石油储备项目，参与蒙冀铁路、蒙华铁路、疆煤外运北翼通道等煤运大通道建设。为发展清洁能源，国投以“全流域梯级滚动开发”的模式开发雅砻江水电，总投资近4000亿元，规划建设21座水电站，建成后总装机容量将达到3000万千瓦，截至2013年底已建成投产装机1050万千瓦。国投投资的水电、风电、光伏等清洁能源，清洁能源装机占电力总装机的65%以上。国投还在广东投资燃料乙醇项目，发展生物质能源，努力打造集新能源、农产品(000061,股吧)精深加工、循环经济项目一体化发展格局。

在化肥领域，国投在环境极其恶劣的“死亡之海”罗布泊，投资建成世界上最大的硫酸钾生产基地，打破了国际巨头对中国化肥市场的垄断，一举使我国钾肥的进口依存度降低了十余个百分点。在国家淡水价格关系尚未理顺、海水淡化产业效益不理想的情况下，国投大力呼吁并发展海水淡化，作为牵头人发起成立国家海水淡化产业联盟，规划建设我国最大的日产60万吨淡化海水装置，目前日产20万吨一期10万吨的海水淡化装置在国内首家实现大规模向市政管网供水。在“走出去”战略中，国投搭建了国际贸易、国际合作、境外直接投资的三大业务平台，推进公司的国际化进程。

六、管理有效，实施适合国有投资控股公司的管控模式

国投致力于提高管理的质量和效益，从国有投资控股公司的实际出发，通过强化管理、深化体制机制改革，引入国际先进管理理念提升自身管理水平，推进管理思维变革。公司不断完善总部、子公司、控股投资企业三级管控的管理架构；构建了法律监督、财务监督、审计监督、纪检监察监督相互配合、具有投资控股公司特点的监督约束机制。其中，要素管理清晰界定了总部、子公司、控股投资企业的管理责任，既保障了总部的出资人权益，又激发了子公司、控股投资企业的经营活力；全面预算和业绩考核管理推动了公司战略目标落地；对标管理鼓励投资企业争创一流，向行业先进企业看齐，培育了一批具有行业竞争力的控股投资项目。此外，国投通过制定投资指导原则，设置六道风险“防火墙”，构建以“外部专家组成的投资委员会和职能部门独立意见、一把手一票否决权、董事会决策”为主要内容的投资决策流程体系，保证了公司投资决策的科学化和有效性。

七、文化支撑，为国有投资控股公司发展注入持续动力

国投结合国有投资控股公司特点，提出并践行“为出资人、为社会、为员工”的“三为”企业宗旨，始终坚持“和谐为本，创造财富，科学发展”的价值观，外塑形象、内聚人心，为企业发展注入持续动力。一是坚定发展方向。在“三为”宗旨的主导下，国投明确国家投资公司的使命，坚持具有国际竞争力的一流投资公司愿景，凝聚集团共识，保持战略的坚定性与一致性。二是激发内生动力。国投将员工视为“企业的黄金资本”,将“人才强企”战略提升到公司发展战略层面，着力建设六支人才队伍（即经理人、投资运作人才、专业管理人才、金融服务人才、科技人才、高技能人才队伍）。形成了人才培养开发、评价发现、选拔任用、流动配置及激励保障的人才工作机制，围绕职业能力、职业平台、职业待遇、职业发展等环节，为员工设计并逐步完善与企业长远发展目标相适应的职业生涯管理体系，激发了企业内生动力。三是树立企业形象。国投以忠诚、进取的态度和行动，树立起勇于担当、求真务实、探索创新的企业形象，获得了良好的企业声誉，也为企业发展获得了外界的理解支持。四是履行社会责任。国投始终把依法诚信经营作为企业最本质、最崇高的社会责任，积极履行经济发展、环境保护、安全生产、员工成长和企业公民五项社会责任，最大限度地创造企业发展的经济、社会和环境综合价值。

当前，国投已制定了“科学发展、再创辉煌”的新目标，到2020年，公司规模、利润、管理金融资产将在2013年基础上翻一番，进入世界500强。在新的形势下，国投将以打造具有国际竞争力的一流投资公司为愿景，深化改革、创新发展，更好地发挥国有投资控股公司在国民经济中的特殊功能作用，为国有资本的保值增值做出新的贡献。