兵器工业集团：坚持价值创造导向 科学分类考核评价 努力打造中国特色先进兵器工业体系

在举世瞩目的“9·3”阅兵中，装甲突击如铁流滚滚，壮我国威军威；远程火炮如战神怒吼，震撼河岳山川。这些隆隆驶过天安门广场的大国重器，就出自中国兵器工业集团公司——我党最早创建和领导的军事工业部门，是新中国国防科技工业的摇篮，发端于1931年10月在江西官田成立的中央红军兵工厂。

兵器工业集团是国家安全和三军装备发展的基础，是陆军装备研制生产的主体，是三军毁伤打击和信息化装备发展的骨干，是国家实施“走出去”战略的支撑，是国家推进军民融合深度发展的主力。“十二五”以来，兵器工业集团认真贯彻党中央、国务院、中央军委决策部署，全面推进实施全价值链体系化精益管理战略，创新发展迈入全新的历史阶段。

——出色履行军品核心使命。一批核心关键技术攻关取得重大突破，实现了兵器科技由战术层面向战略层面的跨越，步入了与发达国家同台竞技和局部领域领跑并存的新阶段；研制生产了一大批高新武器装备，大幅缩小了我国陆军主战装备与世界先进水平的差距，有效提升了三军作战效能和信息化水平，为国防现代化建设做出了重要贡献。

——深度推进军民融合发展。集中力量打造汽车零部件、工程机械设备、汽车整车及改装车、铁路产品、石油化工、特种化工、民爆、资源开发、材料加工、光电信息、北斗产业、智能制造、应急产业等先进制造业板块，人造金刚石、硝化棉产销量位居世界第一，矿用车、火车轴、汽车零部件等产品产销量居国内第一。

——积极布局国际化经营。先后获取6个海外油田项目，在缅甸、非洲地区拥有“四矿一厂”，海外石油资源地质储量超过12亿吨，成为维护国家能源资源安全的一支重要力量；积极参与“一带一路”建设，稳步推进海外并购，先后在汽车门锁、天线、管路系统等领域完成了对全球知名公司的并购，在向产业链中高端转移、拓展全球市场上取得了新突破。

——大力培育战略性新产业。由兵器工业集团抓总建设的、全球最大的国家北斗地基增强系统于今年5月18日正式上线运行，在全国范围内提供亚米精度的实时动态定位导航服务，为北斗产业的快速发展奠定了坚实基础。

——发展质量和效益持续改善。“十二五”期间，兵器工业集团主营业务收入年均增长10.1%，利润总额年均增长12%,经济增加值年均增长12.9%，连年完成稳增长目标任务， 2014～2015连续两年军品科研生产任务考核在军工集团中排名第一，连续12个年度和4个任期蝉联国资委业绩考核A级，并荣获“业绩优秀”、“科技创新”、“节能减排”等多项任期特别奖，世界500强排名由2010年的第348位上升到2016年的第134位。

在这份靓丽成绩单的背后，是兵器工业集团从上到下苦练内功、精益求精，不断夯实管理基础、提升经营水平，特别是在不同的发展阶段，通过探索建立适应当时任务目标要求和企业发展实际的绩效考核体系，逐步形成了具有兵器工业特色的绩效管理文化，为加快建设中国特色先进兵器工业体系提供了强大动力和机制保障。

一、紧跟发展战略，树立考核“风向标”

战略是企业的灵魂和主线。在不同的历史阶段，兵器工业集团围绕当时的使命任务和重点工作，不断创新完善业绩考核办法和管理机制，引导各级领导班子扎实推动集团战略落地。

1999年，兵器工业集团成立之初，面对全行业严重亏损的困难局面，提出“保军、转民、解困”的重点任务，以减亏额、主营业务收入和解困目标为核心加强考核，并建立了经营者岗位绩效工资制，考核结果与经营者岗位绩效工资直接挂钩，为最终打赢扭亏脱困三年攻坚战奠定了基础。

2003年，提出要“由解困型向发展型转变”，在考核指标中引入净资产收益率，加大对民品的考核力度，根据发展水平将成员单位分为解困型、调整型、发展型和良性发展型4种类型，实行分类考核评价，一批具有军工技术背景的主导民品和优势民品迅速崛起。

2006年，提出要“建设高科技国际化兵器工业”,把加强科技创新、结构调整、国际化经营、社会责任履行等作为企业领导班子的主要考核内容，根据行业特点提出不同的考核重点，鼓励企业实现转型发展。

2009年，提出要“打造国际一流防务集团”，重点突出价值创造能力，进一步强化利润总额、净资产收益率、经济增加值、全员劳动生产率4项主指标以及科技创新、成果转化及产业化、结构调整等重点工作的考核，推动企业发展迈上了新台阶。

2012年至今，兵器工业集团紧紧围绕价值创造这一核心，全面深入推进实施全价值链体系化精益管理战略，取消了主营业务收入考核，重点考核经济增加值、利润总额、成本费用率、全员劳动生产率、“两金”占用、现金流等体现发展质量和效益的指标，同时将军品任务完成、问题产品退出、技术创新、商业模式创新、国际化经营等作为重点，强化目标管理，充分发挥了业绩考核的引领导向作用。

二、坚持价值创造，高举考核“指挥棒”

近年来，兵器工业集团围绕全价值链体系化精益管理战略的实施，科学构建了具有兵器特色的绩效考核体系，通过考核把控企业发展方向、预警经营风险、强化过程管控，确保企业朝着质量效益型可持续发展之路不断前进。根据国资委关于以经济增加值为核心加强中央企业价值管理的指导意见的要求，兵器工业集团研究建立了以价值创造为导向的预算管控模式，通过梳理企业全面预算流程，找出价值形成的主要路径和关键环节，进一步完善业务预算和专项预算之间的协调运行机制，形成工作目标明确、预算流程清晰、控制指标科学、责任部门到位的预算管控模式，确保实现价值的持续改善。

建立了自上而下的绩效考核体系，创新目标商谈选择机制，充分发挥子集团的积极性、自主性。集团公司对子集团和直管单位的绩效考核目标设立Ⅰ级、Ⅱ级、Ⅲ级三个档级，通过协商确定年度绩效目标档级和年薪标准，推动业绩考核由“目标指令”向“事前激励”转变，鼓励和激发子集团赶超先进、追求卓越。总部各相关部门负责归口管理指标及目标确定，制定对应的考核评价细则及确定考核评价结果，让各部门融入到考核之中，形成工作合力。

建立了年度与任期相结合的考核机制，实施动态跟踪，强化过程管控。将年度考核与任期考核有效结合，既立足于当期经营目标的完成，又积极引导各单位更加关注长远可持续发展。年度绩效考核坚持少而精，突出重点任务和强化短板。任期绩效考核突出战略规划目标的实现、“软实力”的积累和培育、核心竞争力的提升等。在考核实施中，坚持以经济运行分析为抓手，对考核目标实行动态跟踪，强化对重点考核指标的边界管控，实现考核目标执行过程总体可控。

建立价值敏感性要素分析系统，分解落实关键考核指标和管控环节。创造性提出经济增加值价值驱动树分析系统，形成以经济增加值为起点，将存量资产回报率和平均资本成本进行向下逐项分解，形成类似于杜邦分析体系的驱动因素树状结构图，并在此基础上进行关联分析，最终得出经济增加值与资产质量之间的关联关系，从而确定对“两金”占用的考核力度直接关系到价值创造目标的实现程度。

建立边界管控体系，强化价值创造过程与预算编制和执行过程的有效对接。梳理和优化基于业务的预算管控流程，通过在业务预算和专项预算中设定指标边界和标准，管控好预算方案执行过程中的各种风险，确保各项预算的准确执行和风险与效率的平衡。同时，通过预算消除不创造价值和损害价值的事项和环节，提升产品研发设计、物资集中采购、生产组织优化、材料领用加工、产品售后服务等全价值链各环节的价值创造能力。

建立预算执行责任体系和考核机制，加大边界和标准的个性化考核力度。加大对资产负债率等结构类指标的边界量化值和利润总额、成本费用率等损益类指标的标准量化值个性化考核力度，建立预算执行责任体系和考核机制，实现闭环管理。同时，积极探索符合兵器工业自身特点和实际的经济增加值考核模式，个性化设置资本成本率，对军品科研生产单位和直接面向市场的民品生产企业进行分类处理；合理设置考核权重，根据子集团的行业特点、发展阶段、发展定位设置不同的考核指标权重；对重点民品产业，针对市场环境变化和主要竞争对手情况，合理设计EVA考核目标，引导企业积极参与市场竞争，提升价值创造能力。

三、坚持问题导向，强化考核“增压器”

当前，兵器工业集团已经实现了由求生存到谋发展的巨大跨越，但肩上的担子却越发沉重。建设与我国大国地位、与强军目标和军事斗争准备新要求相适应的中国特色先进兵器工业体系，是党中央、国务院、中央军委对兵器工业集团寄予的新期待，也是当前和今后一个相当长时期内兵器工业集团发展的方向引领和行动指南。兵器工业集团化压力为动力，坚持问题导向，短板在哪里就重点考核什么，薄弱项是什么就加大该项的考核权重，通过实践不断完善分类考核方式，建立市场化、差异化的考核激励机制，为战略目标落地保驾护航。

兵器工业集团针对各单位不同的核心使命、功能定位、行业特点和发展实际，将51家子集团和直管单位细分为13个类型，差异化设置考核指标及权重，实施分类考核，增强考核与激励的针对性、有效性。对科研类研究所，将科研任务、核心技术攻关等重点任务考核权重提升至70%，引导研究所注重基础技术积累和技术创新能力提升；对民品为主的工业子集团，将经营指标考核权重提升至80%，引导企业注重市场开拓和价值创造能力的提升；对军品为主的工业子集团，经营指标和生产任务权重分别设置为60%、40%，在引导企业强化价值创造的同时，确保重点生产任务的有效落实；对产研融合类子集团，经营指标和科研任务权重分别设置为55%、45%，引导企业注重兼顾技术创新能力提升和成果产业化应用；对任务型直管单位，在保证重点任务类事项考核权重不低于50%的基础上，根据任务类型和对集团公司的支撑度，区分设置考核权重，推动企业立足主业谋求发展。

在实施分类考核的基础上，兵器工业集团根据企业行业特点、效益水平、运行质量等区别设置经营指标奖罚权重，进一步细化经营指标考核标准，使考核结果更加细化、精准。对发展基础扎实、发展后劲充足、持续盈利的子集团，适度加大利润总额考核权重，鼓励企业在挖潜增盈方面多下工夫，为集团整体效益增长多做贡献。对盈利能力不足、产品附加值偏低、成本费用率长期居高不下的子集团，考核权重向成本费用率指标倾斜，督促企业注重经营质量提升，狠抓降本增效工作，推动成本费用率指标持续改善。对“两金”占用较大的子集团，严格“两金”边界管理，对“两金”占用超出边界管控部分，进一步加大扣罚力度，确保企业采取有效措施压降“两金”总量。对债务风险大、现金流趋紧的子集团，增设资产负债率指标并设置预警红线，督促企业严格落实减债要求，切实保障资金安全。

为合理评价企业经营业绩，适当拉开考核差距，兵器工业集团大胆引入考核结果分级机制，将子集团和直管单位领导人员年度绩效考核结果分为A、B、C、D四个级别，评级考核结果与薪酬兑现系数直接挂钩，让企业领导班子既感到压力又充满动力。以《年度绩效考核责任书》的完成情况作为考核结果评定的初始计分依据，以在价值创造、创新能力、管理提升等方面的突出业绩作为加分依据，以领导班子综合评价达不到相应要求及出现工作问责等情形作为减分依据，综合确定各单位的年度绩效考核得分及评级结果。任期绩效考核同样分为A、B、C、D四个级别，考核结果为C级及以上，享有任期激励收入，考核结果为D级的，兵器工业集团组织专项考核，领导人员确属不胜任的及时进行调整。

“十三五”期间，兵器工业集团将深入贯彻落实习近平总书记系列重要讲话精神，围绕“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”五大任务，树立和践行创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，持续强化以价值创造为核心的绩效管理体系，着力推进供给侧结构性改革，扎实推进提质增效升级，理直气壮地做强做优做大，努力建设技术先进、自主可控、军民融合、经济高效、充满活力的中国特色先进兵器工业体系，全面实现有质量、有效益的可持续发展！